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日本優衣庫逆市大賣二十年的五大秘訣

2019-03-06 16:32:37
日本優衣庫逆市大賣二十年的五大秘訣 【中國鞋網-要聞分析】日本連續20年通貨緊縮,優衣庫卻逆市而上,營業額增長160倍,利潤增長1500倍,堪稱亞洲會賣衣服的企業。優衣庫是如何做到的? 讓信息產生巨大利潤 優衣庫社長柳井正很早就提出第三代服裝零售企業。所謂的第三代服裝零售企業,就是不光要制造、銷售商品,還要通過持續性的企業活動發送信息,創造新價值,并進一步喚起顧客的購買欲。就是說第三代服裝零售企業已不再是單純的零售業了。提出這一概念基于柳井對現代消費的認識。他認為決定購買的關鍵反而是商品的形象或各種信息的價值,而不認為商品本身有多大吸引力,"不斷向外主動發送信息"才是今后服裝零售企業的要點。柳井正將服裝價值鏈理解為信息鏈,將價值鏈運動定義為信息的流動,抓住了服裝企業競爭力的關鍵。 柳井曾說過:"利用強的商品,因為強的商品將驅動一切。"何為強商品?就是向顧客展示購買的理由。柳井說,在現代日本這樣消費成熟度極高的國家,推動消費的終手段只能是信息。在零售業界,信息才是的收益源。 要提高質量,自然需要耗費相應的成本,但成本結構一般是可視的,所以商品很難定出高于成本的價格。信息則不然,只要方法得當,完全可以在幾乎不耗費成本的情況下創造出巨大的利潤。1998、1999年優衣庫搖粒絨系列商品大賣時,優衣庫乘機有意識地向電視臺、報社、各類雜志媒體提供兼具話題性與原創性的高質量新聞稿,這讓優衣庫的品牌知名度有了質的飛躍。 重視銷售現場 柳井關注與顧客直接接觸的店鋪銷售現場,以及負責管理店鋪各項工作的店長一職。他解釋說"店鋪的銷售員們比總部的人更了解顧客,所以所有正確答案都在店鋪的銷售線中。"柳井完全否定了"總部決定,分店服從"的傳統連鎖店理論。在物資不足時代,這種體系能用廉的價格與快的速度將商品提供給消費者,創造了零售業神話。 在供大于求時代,這種模式越來越低效,原因是"整齊統一的商品,大量供給"難以應付供大于求時代"個人"的多樣化需求,而且這種體系還會產生總部中央集權制的弊端——大企業病和官僚化,而零售業為講究的應變力和靈活性會遭到埋沒。傳統的經營方法是經營者發出指示,銷售現場的人只要服從命令即可。 而優衣庫采取的并不是這種單方向的方式,而是讓銷售現場的員工自主思考,自主行動,而經營者要善于傾聽他們的意見和要求。如此一來,判斷就成了雙向的。 傳統連鎖店中銷售線會有很多不滿,比如線無法根據地區習慣、特征陳列商品,也無法根據顧客實際動向引進新商品;被不夠人性化的工作指南束縛,無法靈活應對顧客需求等等。優衣庫重視銷售現場的態度,發揮每家分店的力量,提高員工和顧客的滿意度。 為實施這項改革,把優衣庫從"總部主導" 切換到"店鋪主導",產生強烈危機感的柳井進行了極為激烈的高層大換血。大換血的結果是柳井替換了7位董事中的5位,"成長期"的幕后功臣幾乎全部離開了優衣庫。之后,柳井公布了具體措施:包括從柳井獨裁體制轉為新董事們組成的經營專家小組體制;包括重組供應鏈,確立更加靈活、可在銷售期間追加生產、更為細致的可調整型生產體制;執行店鋪單品管理,在一部分店鋪實行店鋪下單制度等。 柳井倡導全員經營理念,店長自不必說,就連普通員工都爭當"知識工作者"。柳井正倡導一線店員成為"知識工作者",著眼于提升店員的人力資本,同時也倡導真正的專業化經營。這可以讓員工根據信息與知識,自行思考,主動做工作指南里沒有寫的、上司沒有交代的工作,并良好地完成工作。員工中的知識工作者增加了,企業的經營方式也會發生改變。這樣既能提高零售企業的效率,也能給員工提供發展機遇、工作意義和人生意義。 改革帶來了超乎預料的成果。優衣庫此前的銷售額負增長戛然而止,現有店鋪在約兩年內竟創下了連續34個月同比增長的新記錄。 有理由的漲價 "優衣庫放棄低價",這是優衣庫2004年9月刊登在日本主要媒體的整版廣告,這句廣告語給人們帶去莫大的沖擊。因為當時人們對優衣庫的印象是"正因為優衣庫便宜,才能大賣"。優衣庫社長柳井正無法忍受這種看法,力排眾議發出"擺脫低價宣言"。 他總結說:以往的優衣庫做的是"相對較好的服裝",但今后將致力于打造"絕對好的服裝",即從便宜的優衣庫變為優良的優衣庫。 "優衣庫"曾兩進中國市場。次(約2002年至2006年)是不成功的。當時定位偏低,價格便宜,和國內市場上的廉價服裝品牌無法區隔,反而得不到國內消費者的信任和青睞。近年來,"優衣庫"大舉進入中國市場,在一線城市核心商圈開設面積較大的旗艦店,采取價格和品質匹配的價值原則,不再一味低價,而將目標顧客群定位于日益龐大的中國年輕的中產階級。柳井說:一味出售低價商品,會被卷入廉價服裝經銷商的價格競爭中,那樣優衣庫將絕無勝算。 2004年"擺脫低價宣言"后,優衣庫的商品價格線在緩緩上升,其主打商品牛仔褲,價格至少上漲了三成。然而,優衣庫不只是在漲價,它總能在漲價的同時提高產品質量,也就是增加產品附加值。如果漲價,就須提供等同或超出漲價幅度的附加價值;如果價格不變,就要不斷提供產品的功能與品質。典型的例子如其人氣產品"HeAT TecH"系列,它的特征就是每年都有所"進化"。這樣優衣庫的定位就從曾經的低價轉向功能、品質、設計方面了。 創造新的市場 近年來一直困擾零售商們的難題是東西賣不出去,產生這種難題的根源是"商品擺上架就能賣出去"這種安逸而陳舊的思維。現如今東西賣不出去是理所當然的,因為社會早已過了物資不足時代,進入供大于求時代,人們的購買欲不斷降低。不僅如此,現代人買衣服多有一個喜好:不喜歡的衣服白送都不要,有些衣服再便宜也賣不出去。在現代消費行業,服裝是當仁不讓的"降價也不一定賣得出去"的商品。 便宜的服裝不一定賣得出去,有一定價值的高價服裝就能賣得出去嗎?未必。現在必須"既有價值,又要便宜"才能賣得出去。換言之,現代消費者追求的是"有原因的便宜"。而傳統的百貨商店和綜合超市只看到了"不降價就賣不出去",于是就不停地大甩賣。 "沒有原因的降價"有時反而會引起消費者的懷疑,"那以前賣那么貴干嘛?"優衣庫之所以受歡迎,并不是因為它便宜,關鍵是它發現了消費的潛在需求,也就是"新市場的創造"。 比如其新式保暖內衣"HeAT TecH"在2011年銷量達到恐怖的1億件。為什么賣得好?因為它跳出了"高質量且價格實惠的內衣"的框架, 創造了新范疇——內衣的發熱功能。 消費者心目中,休閑裝就是"日常生活中的便裝",這個概念和市場其實就是優衣庫開創的。在優衣庫飛速增長前,休閑裝的定義還是"面向年輕人的潮流時尚、風格不定的服裝"。 從這個角度看,ZARA、H&;M就是傳統的休閑裝。而優衣庫除去了傳統休閑裝中的幾個關鍵詞——年輕、潮流、時尚,而是將其轉換成貼近日常生活的必需品。說白了就是不被休閑裝定義束縛,而是創造了一個范圍更廣的新休閑市場。 面向所有人的服裝 眾所周知,說起商品開發營銷戰略要點,首先就是明確自身的sTP,即市場細分、目標市場選擇、市場定位。也就是說先對市場進行分類,再明確把商品賣給誰,決定如何將自己的產品與競爭對手的分開,確立競爭優勢。然而優衣庫偏離了現代營銷理論,甚至完全背離了營銷學常識。優衣庫并沒有鎖定市場、目標人群與定位,而是在開發沒有個性與特征、處于競爭劣勢的商品。可這也恰恰是優衣庫的優勢所在。如何解釋其中的矛盾? 其關鍵在于"現代商品戰略中的差異化陷阱"。市場競爭的差異化導致過度的差異化競爭。所有競爭者都時刻保持差異化,這反而造成了同一化。現在的企業很容易陷入這個陷阱,這種"刻意保持差異化而沒有差異"的傾向在服裝行業尤為明顯。優衣庫與盲目的差異化競爭劃清界限,而是進軍"所有年齡段和性別都能穿的低價基礎款休閑服裝"市場。其實,這個市場早就存在了,而且規模非常大,也許因為這個巨大的市場出現得太早,反而成為其他商家的盲點。 柳井正說:"我們做的服裝是適合所有人的服裝……‘面向年輕人的羽絨服’‘面向老人的毛衣’之類的思路本就是錯誤的。"(中國鞋網-權威專業的鞋業資訊中心。合作媒體:鞋服名品網全球時尚品牌網)早上睡醒口苦正常吗
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